Category: технологии

Category was added automatically. Read all entries about "технологии".

Цикл хайпа в обучении. Как эволюционируют модные программы обучения сотрудников.

На текущий момент в Росси классические тренинги плавно перекочевали по кривой Hype cycle (Цикл хайпа) в зону преодоления недостатков. E-learning сместилось правее пика чрезмерных ожиданий.

25 лет назад консалтинговая компания Gartner сформулировала «Hype cycle» – график известности, зрелости технологий. На нем представлены этапы, которые проходят технологии от своего появления до устойчивого применения. Кстати, именно Gartner ввели в употребление понятие ERP и методику оценки поставщиков – «магический квадрант».

Про большинство технологий (и даже про некоторые методики, торговые марки, социальные явления и т. д.) можно сказать, что они, эволюционируя, прошли пять этапов:

1. Триггер инновации (Innovation Trigger). Технология добирается до первых пользователей. Работоспособность присутствует хотя бы на минимальном уровне, первичный интерес запускает узкую осведомленность, которая постепенно начинает расти.

2. Пик чрезмерных ожиданий (Peak of Inflated Expectations). Растет вера в технологию. Всё больше и больше людей вовлечены в обсуждение и использование. Компании пытаются выжать максимум возможного из выросшей известности. Рост инвестиций в технологию. На рынок выходит множество аналогов, в том числе и подделок. Всего несколько процентов новых технологий доходят до этой стадии – большинство умирают в зачаточном состоянии.

3. Дно разочарований (Trough of Disillusionment). Спад интереса к технологии из-за низкого уровня реализаций и большого числа неудач. Интерес ослабевает поскольку испытания и ввод в действие не реализованы на ожидаемом уровне. Производители технологии терпят неудачу. В некоторых случаях люди начинают относиться к такой технологии с недоверием.

4. Склон просветления (Slope of Enlightenment). Появление продуктов нового поколения на базе этой технологии. Накапливается устойчивое количество успешных примеров применения. Люди и компании на примерах убеждаются, где реально применение данной технологии будет полезным и выгодным.

5. Плато продуктивности (Plateau of Productivity). Признание технологии, устойчивое применение. Рынки применения технологии ясны, охвачены и окупились. Уровень плато зависит от универсальности технологии и возможностей её использования. Признаны и понятны преимущества этой технологии. Недостатки предсказуемы и имеют способы «лечения».

Как как эта кривая может работать в обучении?
Возьмем, например, новую бизнес-методику обучения сотрудников компании под названием «бизнес-шоу-тренинг-группен-смех» БШТГС:

1. Триггер инновации.
Некая компания Успешный Успех запустила БШТГС. Несколько организаций поучили по этой методике сотрудников. Не было явного отторжения. Успешный Успех успешно попиарила эту методику. Благодаря удачным активностям в соцсетях и громкому названию, про БШТГС узнала критическая масса целевых клиентов. Появились первые подражатели.
2. Пик чрезмерных ожиданий.
У методики БШТГС появились первые приверженцы, которые популяризировали её и являются амбассадорами. Кроме этого, появились первые. кто смог действительно хорошо на этом заработать. Развивается ажиотаж вокруг БШТГС, большой энтузиазм от возможных результатов, завышенные ожидания. Много статей и упоминаний на конференциях. Издательства штампуют по книге в месяц на тему БШТГС. При этом успешное применение БШТГС видно, но, зачастую, не доказано. Появляется множество школ, тренеров, практикующих технологию. «Бизнес Старость» выпускает пачками инфобизнесспикеров, сулящих золотые горы от применения БШТГС.
3. Дно разочарований.
БШТГС наелись. БШТГС – это уже не модно. БШТГС не в состоянии соответствовать всем ожиданиям. Много появилось БШТГС-шарлатанов. Инфобизнесспикеры бросились зарабатывать деньги другой новомодной техникой. Директора по персоналу отмахиваются от тех, кто предлагает обучение БШТГС.
4. Склон просветления.
Технология БШТГС остается в руках ограниченной группы и обрастает новыми идеями. БШТГС развивается за счет фокусировки на определенных задачах, сферах. Находит узкое применение в нескольких отраслях, для некоторых каналов сбыта, для определенного типажа сотрудников и руководителей.
5. Плато продуктивности
БШТГС имеет свои конкретные преимущества и заранее известные недостатки. Получает набор устоявшихся решений. Ясно, как и где применять БШТГС, что будет на выходе. Преимущества БШТГС становятся очевидными и признаются рынком образования. БШТГС эволюционирует, смешиваясь с устоявшимися на рынке технологиями и, впитывая новое, трансформируется, развиваясь с изменениями мира вокруг.

На графике, в качестве примера Хайп сайкла – «The Digital Communications Hype Cycle 2019». (stedavies.com/digital-communications-hype-cycle)


#СергейДубовик #обучение #развитие #HypeCycle #бизнестренер #образование #циклхайпа #ELearning #бизнеспроцессы #hr #тренинг #Gartner #семинар #sdubovik


https://sdubovik.ru/thoughts/cikl-xajpa-v-obuchenii/
с

(no subject)


"Можно сделать быстро, но плохо, а можно — медленно, но хорошо.
Через некоторое время все забудут, что было быстро, но будут помнить, что было плохо.
И наоборот."

Сергей Королев
_____________________

Согласны ли вы с данным утверждением? Ведь в век высоких технологий нужно быть быстрым, чтобы не стать мертвым (помните притчу про то, как каждое утро в Африке просыпаются лев и газель). Особенно это актуально в электронике, IT и смежных ей сферах, где за 3 месяца происходит ощутимое устаревание технологий. Вы готовы жертвовать качеством в угоду скорости?



#качество #Королев

с

Конференция "ПРОДАЖИ 2017"

Друзья! Прекрасный журнал «Управление сбытом» проводит 6-8 сентября в Москве свою большую ежегодную конференцию «ПРОДАЖИ-2017».

Кому полезно быть там: владельцам и директорам компаний, коммерческим директорам и директорам по продажам, начальникам отделов продаж.

Построение продаж, правильные инвестиции в персонал отдела продаж, новые методики и технологии, продажи с длинным циклом сделки, сложные продажи, продажи на конкурентном рынке – обо всём этом и о многом другом расскажут спикеры (в числе которых и я) на конференции и предложат конкретные рекомендации по увеличению продаж.

Лично я выступлю 6 сентября с докладом на тему «Продажи сетевым клиентам: как войти в розничные сети и как увеличивать продажи вашего товара в сетях». По традиции, буду рассказывать продажникам о том, что про них думает сторона покупателя. Разберем следующие вопросы:
• Чем отличаются продажи в сети? Подводные камни и особенности, озвученные самими баерами.
• Каким поставщикам сети отдают преимущества? Какие факторы выбора поставщика наиболее важны, какую роль будет играть цена?
• Коммерческое предложение. Что оно должно содержать с точки зрения баера сети. Примеры.
• Первые переговоры с сетью. На чем сфокусировать внимание при подготовке и проведении.
• Выводы по итогам анализа 20 переговоров закупщик-поставщик в сети DIY.

Приходите послушать меня и других спикеров, плюс познакомиться и пообщаться друг с другом.
Зайдите на сайт конференции https://goo.gl/BM44c1, посмотрите программу и подайте заявку на участие. Если введёте мой персональный промокод DUBOVIK, вы сможете получить скидку в 10% при покупке билета.

До встречи на конференции!


#prodazhi2017
с

Как отдохнуть за 6 минут

Важнейшие препятствия на пути эффективного управления своим временем, а если вы руководитель, в том числе и временем своих сотрудников – это три якоря, серьезно тянущие на дно попытки организовать свою работу. Вот они:

Как отдохнуть за 6 минут 1·        Планирование невозможного. Отсутствие ключевого навыка тайм-менеджмента - умения разбивать задачи на такие дела, которые вы действительно можете сделать за контролируемый период.

·        Преприоритеты. Неправильная расстановка приоритетов из-за более чем 9 причин, а как следствие, работа в режиме «всё надо вчера» и невозможность вынырнуть из каждодневной текучки.

·        Я – робот. Отношение к выполнению работы как к конвейеру, без учета человеческого фактора, неумение планировать отдых, отсутствие запланированного времени на перерывы, отвлечение и переключение.

В этой статье хочу поговорить о третьем якоре «Я – робот» и предложить вам решение, как в условиях напряженной работы отдохнуть за короткое время.

Важно понимать, что, если вы не отводите себе время на отдых, вы нарушаете всё свое планирование, как бы вам не хотелось обратного. Сами того не осознавая, намереваясь работать с полной отдачей, снижаете эффективность своей деятельности.

В результате получается замкнутый круг. Вы не отдыхаете - снижается эффективность. Снижается эффективность – вы не успеваете сделать всё, что нужно, или всё, что вы запланировали. Не успеваете – не отводите время на отдых. Не отдыхаете – успеваете ещё меньше. Такой цикл неизбежно приводит к одному – очень сильному стрессу.

Помните, если вы не планируете перерывы, организм устраивает их сам!

Как отдохнуть за 6 минут 2Например, вы легко отвлекаетесь на ерунду. Приходит коллега с малозначимым вопросом, и вы охотно включаетесь в обсуждение. Или отвечаете на письмо, которое может подождать, или залезаете в Интернет.

Оптимальный режим отдыха и перерывов у каждого свой. Удачные варианты: 30 – 3, 60 – 5, 90 – 10. То есть примерно 10% рабочего времени.

Существует несколько уровней переключения. Наибольший эффект вы получите, если уйдете со своего рабочего места и сделаете несложные упражнения.

Ниже я привожу способы быстро отдохнуть за короткое время. Они помогут восстанавливать силы и сосредоточенность. Важно, чтобы вы осознанно повышали свой уровень переключения, то есть в то время, которое вы специально отводите себе на перерыв, пользовались широким набором приемов для восстановления энергии и сил.
Как отдохнуть за 6 минут
Отдыхайте умно.

Впечатляющих вам результатов!
Искренне ваш, Сергей Дубовик.

По материалам тренинга «Тайм-менеджмент для отделов продаж и закупок. Выжать из времени всё».
с

Где учатся дети сотрудников силиконовой долины?

Технический директор eBay отправил своих детей в школу без компьютеров. Так же поступили сотрудники и других гигантов Силиконовой долины: Google, Apple, Yahoo, Hewlett-Packard. Эта школа имеет очень простой старомодный вид – доски с цветными мелками, книжные полки с энциклопедиями, деревянные парты с тетрадями и карандашами. Для обучения в ней используют привычные, не связанные с новейшими технологиями инструменты: ручки, карандаши, швейные иглы, иногда даже глину и др. И ни одного компьютера. Ни одного экрана. Их использование запрещено в классах и не поощряется дома.

Ученики 2 класса, стоя в кругу, повторяли за учителем стихотворение, одновременно играя с мешочком, наполненным фасолью. Цель этого упражнения – синхронизировать тело и мозг.

В прошлый вторник в 5 классе дети вязали на деревянных спицах небольшие образцы из шерсти, восстанавливая навыки вязания, полученные в младших классах. Этот вид деятельности, как утверждает школа, помогает развитию способности решать сложные задачи, структурировать информацию, считать, а также развивает координацию.

И это в то время, когда по всему миру школы торопятся оснастить свои классы компьютерами, а многие политики заявляют, что не делать этого – просто глупо. Интересно, что противоположная точка зрения получила широкое распространение в самом эпицентре высокотехнологичной экономики, где некоторые родители и педагоги дают понять: школа и компьютеры не совместимы.


pesnya-uchat-v-shkole-slushat

Приверженцы обучения без IT-технологий уверены, что компьютеры подавляют творческое мышление, подвижность, человеческие взаимоотношения и внимательность. Такие родители считают, что когда будет действительно нужно познакомить своих детей с последними технологиями, у них всегда будут для этого требующиеся навыки и необходимые возможности у себя дома.

Пол Томас, бывший учитель и профессор Университета Фурмана, написавший 12 книг об образовательных методиках в государственных учреждениях, утверждает, что для образовательного процесса лучше, если компьютеры используют как можно меньше. «Образование – это прежде всего человеческое переживание, получение опыта, — говорит Пол Томас. – Технология только отвлекает, когда нужны грамотность, умение считать и способность критически мыслить».

Когда сторонники оснащения классов компьютерами заявляют, что компьютерная грамотность необходима, чтобы противостоять вызовам современности, родители, считающие, что компьютеры не нужны, удивляются: зачем спешить, если все это так легко освоить? «Это супер легко. Это примерно так же, как научиться чистить зубы, — говорит мистер Игл, сотрудник Силиконовой долины. – В Google и подобных местах мы делаем технологии настолько тупо простыми, насколько это возможно. Не вижу причины, по которой ребенок не сможет освоить их, когда станет старше».

Сами же ученики не считают себя обделенными высокими технологиями. Они время от времени смотрят фильмы, играют в компьютерный игры. Дети говорят, что даже разочаровываются, когда видят своих родителей или родственников, опутанных разными устройствами.

Орад Камкар, 11 лет, рассказал, что недавно ездил в гости к двоюродным братьям и сестрам и оказался в окружении пяти человек, которые играли со своими гаджетами, не обращая на него и друг друга никакого внимания. Ему пришлось трясти каждого из них за руку со словами: «Эй, ребята, я здесь!»

Источник

Индустриальная стратегия Sony

Одна из самых инновационных компаний в мире давно уже ничего не создает и не вылезает из убытков. Виной тому — индустриальная стратегия.
sony

Все еще помнят, какой великой компанией была когда-то Sony, и какое влияние она оказала на нашу жизнь. Учитывая ее былые заслуги, трудно поверить, что компания вот уже 4 года подряд не получает прибыли, что в этом году, согласно официальному заявлению, планируемые убытки вырастут вдвое — до $6,4 млрд, что сегодня только 15% от ее капитала составляют чистые активы (отношение заемных к собственным средствам — 5,67), а ее капитализация в четыре раза меньше чем десять лет назад!

А ведь еще сравнительно недавно Sony была новаторской компанией и вела рынок за собой. После Второй мировой войны именно Sony создала транзисторный радиоприемник, вскоре завоевавший весь мир. Под началом одного из своих основателей, Акио Мориты, компания оставалась впереди технического прогресса, а ее руководители посвящали большую часть рабочего времени поискам того, как применить его достижения на благо обычных людей. Движимая идеей не занимать, а создавать новые рынки, Sony сыграла роль первопроходца и на долгое время заняла лидирующую позицию в секторе, который мы сейчас называем «бытовой электроникой». Вот только несколько достижений компании:

— Sony усовершенствовала радиоприемники на основе полупроводников в такой степени, что они превзошли по качеству ламповые приборы. Это сделало доступным надежный и недорогой качественный звук.

— Sony создала полупроводниковый телевизор, взамен лампового, — более надежный, функциональный и потребляющий меньше энергии, чем его предшественник.

— Sony разработала телевизионную трубку формата Trinitron, резко улучшив качество цветоотображения, и тем самым заставило переключиться на этот формат целое поколение зрителей.

— Sony была одним из первопроходцев видео-технологий, выведя на рынок формат Betamax, — и лишь затем уступила JVC в войне форматов.

— Sony была пионером в создании записывающих видеокамер, превратив полмира в кинорежиссеров-любителей.

— Sony стала пионером на рынке индивидуального культурного потребления, благодаря изобретению плейера «Walkman», который впервые дал людям возможность брать записанную музыку с собой — на компакт-кассетах.

— Sony создала приставку Playstation, которая намного опередила Nintendo, и сделала из домашних видеоигр целый огромный рынок.

Мало какая технологическая компания способна похвастаться сравнимой историей успеха. Очевидцы рассказывали, что когда-то менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками, 10% кадровым вопросам и лишь оставшиеся 5% — финансам. Для Акио Мориты финансовые результаты были именно результатами — результатами упорного труда над созданием новых товаров и формированием новых рынков. Если Sony хорошо справлялась со своей основной задачей, результаты должны были соответствовать. И так все и было.
Акио Морита

К середине 1980-х в США началась паника по поводу абсолютного господства Sony и других японских компаний в мировом промышленном производстве. Причем не только бытовой электроники, — но и автомобилей, мотоциклов, кухонной техники, стали. Пока растущие цены на бензин тормозили рост компаний из США, японские производители умудрялись превращать новые изобретения (зачастую американские) в весьма успешные бюджетные товары, и только наращивали продажи и прибыли.

Так что же случилось с Sony?

В 1950-е годы консультант Уильям Деминг убедил японских руководителей сосредоточиться на том, чтобы производить товары лучше, быстрее и дешевле, — даже в ущерб инновациям. Пользуясь послевоенной зависимостью Японии от иностранного капитала и внешних рынков, этот гражданин США заразил японскую промышленность идеями индустриализации, как она практиковалась в 1940-е — именно ему приписывается инициатива стремительного и массивного наращивания производства военной техники, которое позволило США разгромить Японию.

К сожалению, эта одержимость оставила лидеров японского бизнеса практически без навыков развития и применения инноваций в любых других областях. По прошествии времени Sony стала заложницей увлечения разработкой промышленных товаров, забыв о необходимости освоения новых рынков.

Компьютеры Vaio, как бы хороши они ни были, почти не использовали технологий, рожденных в недрах Sony. Компании пришлось ввязаться в войну с Dell, HP и Lenovo, ее успех стал зависеть от игры на понижение себестоимости/цены производства компьютеров, а не от разработки новых образцов. Sony выработала для себя явно индустриально ориентированную стратегию, сосредоточенную на процессах и объемах производства, вместо того, чтобы постараться создать что-то уникальное и новое, на голову превосходящее предложения конкурентов.

В сфере мобильных телефонов Sony вступила в партнерство с Ericsson, впоследствии целиком его выкупив. Потребители снова не увидели ни новых технологий, ни попытки создать устройство, выделяющееся на фоне конкурентов. Вместо этого Sony сосредоточилась на увеличении объемов выпуска, а также на том, чтобы обойти продукты Nokia, Motorola и Samsung по цене и функциональности. Не имея никакого потребительского или технологического преимущества, Samsung, производящий свои телефоны за пределами Японии, оставил Sony с ее индустриальной стратегией далеко позади за счет более низких издержек.
Sony Ericsson

Когда Sony вышла на новый рубеж конкурентоспособности, выпустив на рынок технологию Blu-Ray, ее стратегия осталась той же самой: сначала найти способ продать как можно больше устройств, работающих в новом формате. Поэтому компания не стала продавать никому саму технологию Blu-Ray. Точно так же она повела себя на рынке аудио-файлов, разработав собственный формат кодирования звука, применимый только на устройствах производства Sony. В условиях информационной экономики такой подход не мог устроить потребителей, поэтому Blu-Ray оказался убыточным начинанием, неинтересным рынку, и та же участь ждала ныне закрытую серию цифровых проигрывателей Sony.

Подобную картину мы наблюдаем практически во всех направлениях бизнеса компании. К примеру, в производстве телевизоров Sony утратила свое технологическое преимущество, когда-то завоеванное благодаря кинескопам Trinitron. В сегменте плоскоэкранных аппаратов Sony предсказуемо — и с предсказуемо плачевными результатами — применила свою индустриальную стратегию, попытавшись одолеть конкурентов за счет увеличения объемов и снижения издержек. Но поскольку эти конкуренты могли пользоваться ресурсами стран с дешевым трудом и капиталом, Sony уже потеряла на этом рынке $10 млрд за последние 8 лет. И не смотря на это, компания не собирается сдаваться и планирует придерживаться своей политики.

Нынешнее руководство Sony несет полную ответственность за поддержание этой проигрышной стратегии.

При Морите во главе угла стояла разработка новых продуктов, а тактика индустриальной эпохи использовалась для снижения издержек. Руководители Sony, пришедшие в компанию позже, уже были обучены по-другому: они пришли реализовывать индустриальную стратегию. В их сознании новые продукты и новые рынки занимали подчиненное место. Они были убеждены, что если Sony будет иметь достаточно высокие валовые показатели, и сумеет достаточно сократить издержки, рано или поздно победа в конкуренции будет ей обеспечена. Причем без всяких инноваций.

К 2005 году Sony достигла кульминационной точки этой стратегии, поставив во главе компании неяпонца. Сэр Говард Стрингер заработал свою репутацию как начальник американского филиала Sony, который, в совершенном согласии с буквой индустриальной стратегии, сократил 30-тысячный штат работников компании на 9 тысяч (то есть, почти на треть). Для Стрингера магистральный курс развития Sony не был связан ни с инновациями, ни с технологиями, ни с новыми продуктами и рынками.

В версии Стрингера индустриальная стратегия означала одержимость сокращением издержек. Если у Мориты совещания менеджмента на 85% посвящались инновациям и рыночному применению технологий, Стрингер принес в бизнес Sony «современный» подход. Руководство Sony стало осуществляться в точном соответствии с рецептами MBA образца 1960-х годов. Сосредоточиться на конкретном ограниченном ассортименте продукции, чтобы нарастить объемы выпуска, стараться избегать затратного развития технологических новинок в пользу массового производства чужих наработок, сократить обновление ассортимента, сфокусировать усилия на увеличении срока службы продукта, продлении срока амортизации оборудования, и постоянно искать способы сокращения затрат. Не жалеть ничего ради этой последней цели, и вознаграждать отличившихся — в том числе щедрыми премиями.

Именно поэтому во время короткого пребывания Стрингера во главе компании Sony не создала ни одного громкого нового продукта. Скорее его правление войдет в историю двумя волнами массовых сокращений — и это в компании (и стране), исторически приверженной политике пожизненной занятости.

Новый глава Sony только что заявил, что собирается реагировать на продолжающиеся убытки — вы угадали — новой серией увольнений. В этот раз, как считают, речь пойдет о 10 000 работников, то есть о 6% всего персонала компании. Новый генеральный директор, господин Хираи, получивший опыт ведения дел под непосредственным руководством Стрингера, продемонстрировал, что не собирается отказываться от индустриальной стратегии.

Конец Sony

Японские законы об акционерном капитале отличаются от американских и европейских. Местные компании зачастую имеют гораздо более высокий уровень задолженности. Иногда они даже могут оперировать с отрицательным показателем собственных средств — что почти во всех других странах формально означает банкротство. Так что маловероятно, что Sony в обозримом будущем инициирует процедуру банкротства.

Но стоит ли вкладывать в Sony? После 4 лет убытков, принимая во внимание веру ее руководства в индустриальную стратегиию и веру в мудрость MBA, которая предписывает уделять внимание цифрам, а не рынкам, нет причин полагать, что траектория продаж или прибылей Sony скоро поменяет направление.

Будучи для Sony наемным работником, которому грозит угодить под очередную волну сокращений, захотите ли вы работать на эту компанию? Бизнес, который систематически подражает внешним трендам в разработке продуктов, который не уделяет почти никакого внимания инновациям, и наоборот думает только об урезании затрат, вряд ли станет интересным рабочим местом. Особенно, если он почти не предлагает перспектив служебного роста.

Он будет так же малоинтересен и для поставщиков — ведь им уже известно, что каждое новая встреча с ними будет посвящена обсуждению способов дальнейшего сокращения расходов — снова, и снова, и снова.

Когда-то Sony была компанией, за которой хотелось следить. Она была новатором, раз за разом открывавшим новые рынки, почти так, как сегодня это делает Apple. Но благодаря индустриальной бизнес-стратегии и стилю руководства, заимствованному из устаревших программ MBA, пора с ней прощаться. Продавайте акции Sony.