Category: дети

Category was added automatically. Read all entries about "дети".

Белые предметы, Альберт и инициатива сотрудников

Проведу параллели между научным экспериментом и взаимодействием сотрудников с руководителями.

Доктор психологии Джон Уотсон (или всё-таки Ватсон?) около 100 лет назад исследовал различные фобии. В частности, он проверял возможность формирования реакции страха перед белой крысой у мальчика-сироты Альберта возрастом девять месяцев, который до момента эксперимента крыс не боялся и даже любил с ними играть.

В течение двух месяцев Альберту показывали различные белые предметы: ручную белую крысу, вату, маску Санта-Клауса с бородой, белого кролика и т. п. Спустя два месяца мальчика посадили на коврик и дали поиграть с крысой. Поначалу ребенок вообще не испытывал никакого страха и спокойно играл. Но потом Уотсон за спиной ребенка начал бить железным молотом по металлической пластине каждый раз, когда мальчик прикасался к крысе. Стало заметно, что после повторения ударов Альберт начал избегать контакта с крысой. Через неделю опыт повторили – в этот раз ударили по пластине пять раз при запуске крысы в колыбель. Увидев крысу, ребенок начал плакать.

Спустя несколько дней Уотсон решил проверить, будет ли ребенок испытывать страх перед похожими объектами. В итоге выяснилось, что мальчик боялся белого кролика, ваты, маски Санта-Клауса, хотя при показе этих предметов ученый никаких звуков уже не издавал.

Уотсон сделал вывод о переносе реакций страха. Ученый предположил, что большинство страхов, антипатий и тревог взрослых на самом деле формируются еще в глубоком детстве. Увы, Уотсону так и не удалось лишить Альберта приобретенной фобии: она закрепилась у него на всю жизнь.



Новый сотрудник, пришедший на работу в компанию, не боится белой крысы, маски Санта-Клауса с белой бородой, белого кролика. Часто предлагает новые идеи, задает вопросы: почему это так, а не вот так. И если с ним его идеи и вопросы обсуждают (а тем более реализуют), вырастает проактивным специалистом, способным принести компании пользу, сверх выполняемых им функций. Так формируется устойчивая мотивация деятельности.

Также он может получать люлей, за любой «неправильный» вопрос и награждаться дополнительной работой за предложенную идею под ухмылки «ты же знаешь – инициатива наказуема».

Любой руководитель, в рамках собственной системы управления, имеет возможность бить железным молотом по металлической пластине каждый раз, когда сотрудник проявляет инициативу или хочет изменить ситуацию вокруг себя. Также в его руках не делать это.
Не делайте этого.

https://sdubovik.ru/thoughts/belye-predmety-albert-i-iniciativa-sotrudnikov/

#мотивация #инициатива #психология #эксперимент #HR #менеджмент #управлениеперсоналом #системауправления #регулярныйменеджмент #СергейДубовик #sdubovik

Распечатайте и повесьте у себя в отделе продаж (или отправьте почтой своему поставщику).



Сюсюканье в общении с клиентом может привести к ситуации, что вы столкнетесь с покупателем, которому это очень не нравится (я, например, такой). Но бывает и гораздо более печальная для вас ситуация, вы столкнетесь с клиентом, которого это БЕСИТ.
Представляете, вы ещё ничего не продаете и не предлагаете, а уже БЕСИТЕ.

Детям примерно с 6 лет не нравится, когда с ними сюсюкают.
Взрослые дяди и тети сюсюкают, в основном, занимая извинительную и неуверенную позицию, либо играя в общении роль человека, пытающегося понравиться за счет мимикрии под ребенка (который по определению должен нравиться окружающим).

Сюсюкать с клиентом можно только в одном случае: клиент сам начинает первым сюсюкать (брррр), а вы, подстраиваясь, тоже иногда себе это позволяете. Я это называю «подсюсюкивать».

Закупщиков это тоже касается.

https://sdubovik.ru/thoughts/susukanje/

#сюсюки #переговоры #тренинг #продажи #закупки #техникапродаж #sdubovik #СергейДубовик

О разнице между Надо и Хочу, а также про осмысленность

Есть такое слово «Надо». И есть «Хочу». Они могут жить в тебе сообща, но чаще всего у людей между Надо и Хочу пролегает глубоченная пропасть с мутной, затхлой водой внизу.

Надо – это всегда чье-то Хочу, и не обязательно твое Хочу. Желательно, чтобы оно было твоим, но Надо может быть и чужим. Надо – это Хочу либо одного человека (начальника, родителя, врача, например) или группы лиц (например, министерства, собутыльников, коллег по работе).
То, что Надо не обязательно является именно твоим Хочу, совсем не страшно. Например, для ребенка Надо может являться Хочу мамы или папы. Такое Надо пригодится ребенку в жизни.
Абсолютное следование начинающим пилотом летной инструкции – это Надо людей, писавших эту инструкцию. Как говорят в авиации, все инструкции «написаны кровью».

Большинство Надо становились Хочу медленно и не всегда охотно.
Не в каждый момент жизни взрослые и дети знают каково их Надо на самом деле.
Например, сейчас Надо перестать играть, закрыть комп и сделать уроки (доделать проект, собраться, убрать в квартире, записаться на прием и т. д.) Такое Надо может столкнуться с очень жестким неХочу. Хочу приятно препроводить время, а всё вот это ваше - неХочу.
Это особенно актуально для детей и инфантильных личностей. Ребенок, в основном, за своим Хочу видит только сиюминутную ситуацию, не задумывается о последствиях неправильного поступка или бездействия. Взрослый, который осознает, что наступит завтра, вследствие сегодняшнего поступка, вынужден превращать неХочу ребенка в Надо.
В такой ситуации Надо – это умение видеть завтрашний и послезавтрашний день.
Если сегодня не обращать внимание на пару неубранных вещей, завтра можно очутиться в свинарнике, а далее придется убирать уже целую гору. Если сегодня неХочу ничего предпринимать с небольшой поломкой, завтра Надо будет капитально вкладываться в ремонт.

Надо – это не всегда про насилие. Надо – это в том числе кирпичики завтрашнего дня и отдаленного будущего.

Здорово, когда Надо для человека означает Хочу. Это наиболее благоприятная среда для самореализации и роста. Во многом это взрослая позиция. То есть это когда взрослый Хочет то, что Надо.
Если такие связки работают, жизнь становится более осмысленной, простой и комфортной. Потому что, всё, что сейчас Надо человек Хочет.

Живите комфортно.

Источник
с

Хороший маркетинг

"Махеев" продемонстрировал пример увеличения ценности продукта за счет использования упаковки в качестве дополнительной выгоды для покупателя.

Покупаете джем – стакан (хороший такой, толстый, устойчивый) остается у вас.
В качестве дополнительного стимулирования покупки может выступить то, что некоторые покупатели захотят собрать несколько таких стаканов.


Даже если стакан вам не нужен, положительных впечатлений от контакта с продуктом будет больше, это всё идёт в карму Brand Experience.

Особенно хочу отметить два факта.
Первый – подобный шаг производителя приятен тем, что сам по себе джем вкусный и приличный. Получаем именно маркетинг, а не впаривателинг. То есть нет такого: джем дрянь, но зато у нас стакан бесплатный. Второй – этикетка от стакана удаляется без следов клея, то есть производитель специально позаботился о том, чтобы использование стакана стало лёгким и простым.

Респект.


Ещё один пример использование тары и упаковки в качестве продолжения продукта. В 1930-х годах во времена Великой депрессии в Канзасе производитель муки выяснил, что мешок используете некоторыми бедствующими семьями для того, чтобы шить одежду для детей. Производитель начал выпускать муку в мешках из цветной фабричной ткани.


с

Где учатся дети сотрудников силиконовой долины?

Технический директор eBay отправил своих детей в школу без компьютеров. Так же поступили сотрудники и других гигантов Силиконовой долины: Google, Apple, Yahoo, Hewlett-Packard. Эта школа имеет очень простой старомодный вид – доски с цветными мелками, книжные полки с энциклопедиями, деревянные парты с тетрадями и карандашами. Для обучения в ней используют привычные, не связанные с новейшими технологиями инструменты: ручки, карандаши, швейные иглы, иногда даже глину и др. И ни одного компьютера. Ни одного экрана. Их использование запрещено в классах и не поощряется дома.

Ученики 2 класса, стоя в кругу, повторяли за учителем стихотворение, одновременно играя с мешочком, наполненным фасолью. Цель этого упражнения – синхронизировать тело и мозг.

В прошлый вторник в 5 классе дети вязали на деревянных спицах небольшие образцы из шерсти, восстанавливая навыки вязания, полученные в младших классах. Этот вид деятельности, как утверждает школа, помогает развитию способности решать сложные задачи, структурировать информацию, считать, а также развивает координацию.

И это в то время, когда по всему миру школы торопятся оснастить свои классы компьютерами, а многие политики заявляют, что не делать этого – просто глупо. Интересно, что противоположная точка зрения получила широкое распространение в самом эпицентре высокотехнологичной экономики, где некоторые родители и педагоги дают понять: школа и компьютеры не совместимы.


pesnya-uchat-v-shkole-slushat

Приверженцы обучения без IT-технологий уверены, что компьютеры подавляют творческое мышление, подвижность, человеческие взаимоотношения и внимательность. Такие родители считают, что когда будет действительно нужно познакомить своих детей с последними технологиями, у них всегда будут для этого требующиеся навыки и необходимые возможности у себя дома.

Пол Томас, бывший учитель и профессор Университета Фурмана, написавший 12 книг об образовательных методиках в государственных учреждениях, утверждает, что для образовательного процесса лучше, если компьютеры используют как можно меньше. «Образование – это прежде всего человеческое переживание, получение опыта, — говорит Пол Томас. – Технология только отвлекает, когда нужны грамотность, умение считать и способность критически мыслить».

Когда сторонники оснащения классов компьютерами заявляют, что компьютерная грамотность необходима, чтобы противостоять вызовам современности, родители, считающие, что компьютеры не нужны, удивляются: зачем спешить, если все это так легко освоить? «Это супер легко. Это примерно так же, как научиться чистить зубы, — говорит мистер Игл, сотрудник Силиконовой долины. – В Google и подобных местах мы делаем технологии настолько тупо простыми, насколько это возможно. Не вижу причины, по которой ребенок не сможет освоить их, когда станет старше».

Сами же ученики не считают себя обделенными высокими технологиями. Они время от времени смотрят фильмы, играют в компьютерный игры. Дети говорят, что даже разочаровываются, когда видят своих родителей или родственников, опутанных разными устройствами.

Орад Камкар, 11 лет, рассказал, что недавно ездил в гости к двоюродным братьям и сестрам и оказался в окружении пяти человек, которые играли со своими гаджетами, не обращая на него и друг друга никакого внимания. Ему пришлось трясти каждого из них за руку со словами: «Эй, ребята, я здесь!»

Источник
Сергей

Деньги — не главное

Нет ничего лучше, чем зарабатывать на жизнь своим любимым делом — это заблуждение.

Истина заключается в том, что, если вам будут платить за любимое дело, то оно может и перестать быть любимым. Не исключено, что вы решите, что занимаетесь им, потому что вам платят, а не потому что хочется.

«Деньги — не главное», «Счастье за деньги не купишь», «Не работай на дядю», «Просто придумай, как получать деньги за то, что любишь делать». Подобные афоризмы имеют большой успех в социальных сетях. На них постоянно ссылаются в своих дискуссиях люди, осуждая скучные, но хорошо оплачиваемые работы, и ими же щедро нафаршированы церковные проповеди и отполированные до зевоты речи на вручении дипломов. Что же об этом думает наука? В деньгах ли счастье? В 2010 году учёные опубликовали результаты исследования, рассматривающего этот самый вопрос.

FranklinПотолок счастья

В научной работе Дэниэла Канемана и Ангуса Дитона, опубликованной в Докладе Национальной Академии Наук, исследовали образ жизни и доход почти полумиллиона случайно отобранных жителей США. Они измеряли, насколько счастливы или несчастны люди в течение некоторого времени и как это связано с тем, сколько денег они приносят в дом. Исследователи обнаружили, что деньги действительно являются важнейшим фактором повседневного счастья. Ну, не удивили. Всем известно, что неплохо бы иметь какое-то количество денег, чтобы платить за еду, крышу над головой, одежду, развлечения и возможность время от времени прикупить новый девайс Apple. Удивительным для ученых оказалось то, что в какой-то момент уровень счастья испытуемых начинал падать. То есть счастье, которое дают человеку деньги, не возрастает постоянно, однажды оно достигает потолка. Исследование показало, чтоне только нехватка денег делает человека несчастным, но и их избыток.
Согласно этому исследованию, в настоящее время в Америке средний доход, необходимый для того, чтобы чувствовать себя счастливым изо дня в день и испытывать пресловутое «эмоциональное благосостояние», составляет 75 000$ в год. Как выяснили исследователи, более высокий доход «не оказывает влияния на уровень счастья, радости, грусти или стресса». Человек, зарабатывающий, допустим, 250 000$ в год, не имеет ни более высокого уровня «эмоционального благосостояния», ни дополнительной порции счастья по сравнению с человеком, зарабатывающим 75 000$ в год. Вся соль в том, что потолок счастья, которое принесет вам рост вашей зарплаты, существует. Очень богатый человек может думать, что он счастливее других, и вы даже можете с ним согласиться, но оба вы заблуждаетесь.
Если у вас нет денег, то их появление может улучшить вашу жизнь и даже сделать вас счастливее, но как только вы смело ходите ужинать в Red Lobster каждый вторник (рыбный ресторан для среднего класса — прим. переводчика), ни на секунду не волнуясь, потянете ли квартплату за этот месяц — все, приехали.
Если вам трудно в это поверить, не волнуйтесь, вы не одиноки. В 2011 году в Университете Корнела был проведен опрос, в котором американцев спрашивали, чего бы им хотелось больше: больше спать или больше зарабатывать. В основном, опрошенные выбирали больше зарабатывать. На выбор предлагали два варианта: А) зарабатывать 80 000 долларов в год, вовремя уходить с работы и спать по восемь часов каждый день; или Б) зарабатывать 140 000 долларов в год, каждый день работать сверхурочно и спать по шесть часов. Большинство клевало на больший доход. И это очень огорчает, потому что — несмотря на то, что это хорошо смотрится на бумаге и греет душу — исследование показывает, что на практике все происходит иначе. Как ни жонглируй фактами, наука остается непреклонна: как только ваши базовые потребности удовлетворены, никакие деньги не сделают вас счастливее. Вы поймете почему, когда поближе познакомитесь с такой жемчужиной мира психологии, как эффект избыточного оправдания. Для его изучения мы перенесемся в 1973 год, когда группа психологов во имя науки отбила нескольким детям любовь к рисованию.

Иллюзия свободы

СкиннерВ XX веке, когда психология стала самостоятельной научной дисциплиной, многие психологи, вышедшие из университетских застенок, обрели известность как светила науки, отвесив человечеству пару звонких пощечин. Зигмунд Фрейд рассказал людям о бессознательном и о зыбком, скрытом мире желаний и страхов. Карл Юнг ввел в обиход понятия «архетип», «интроверсия» и «экстраверсия». Абрахам Маслоу дал нам иерархию потребностей, включая обнимашки и секс. Тимоти Лири кормил студентов Гарварда психоделическими грибами и пропагандировал идею о том, что целое поколение должно употреблять ЛСД, чтобы «балдеть, врубаться и отжигать». Были и другие, но в 1970-х настоящей звездой рок-н-рола среди психологов стал Б. Ф. Скиннер.
Фотография Скиннера с его ящиками появилась на обложке журнала «Time» в 1971 г. под зловещим заголовком «Мы не можем позволить себе свободу». Его исследования в области бихевиоризма уже были известны обществу, и он собирался использовать свою славу, чтобы внушить всему человечеству, что такой вещи, как свободная воля, не существует.
Скиннер утверждал, что все человеческие мысли и поступки являются всего лишь реакцией на стимулы, то есть приобретенными рефлексами. По сути, это означает, что всё, что вы делаете, — это либо стремление к поощрению, либо избегание наказания. Вся ваша жизнь — череда эволюционно отобранных приемчиков и желаний, приправленных запрограммированными интересами и страхами. Никакого «Я» не существует. Никто ничем не управляет. Всё это лишь иллюзия, побочный эффект действия высшей нервной системы, следящей за вашими действиями и мыслями. В свете этого Скиннер отстаивал идею о том, что можно построить общество, установив цели и затем положительно подкрепляя стремление людей к этим целям. Скиннер исходил из того, что от природы все люди ленивы, жадны и жестоки. Он утверждал, что люди стремятся приобрести и закрепить свой статус посредством социальных структур, классовой борьбы и кровопролития. Он учил мир тому, что людям нельзя доверять свободу. Зато психология могла создать системы, направляющие людей к позитивным целям, чтобы обеспечить наивысшее возможное качество жизни для всех.
Как вы могли уже догадаться, идея о том, что у людей нет ни души, ни, по крайней мере, какой-нибудь особой божественной искры, вызвала у общества ментальное несварение. Многих психологов коробило представление о человеке как о наборе химических реакций вкупе с физическими законами, чьи действия не отличаются от действий оползня, увлекающего за собой камни с горных склонов, или дерева, превращающего энергию солнечного света и углекислый газ в древесину. Скиннер утверждал, что все, что происходит в вашей голове, не имеет никакого значения, а ваше поведение, мысли, чувства, убеждения и т.д. определяет окружающая среда — все, что происходит вокруг вас. Для многих подобное заявление было дерзким и пугающим, поэтому наука принялась разбирать его по косточкам.

Эффект избыточного оправдания

В 1973 году психологи Марк Леппер, Даниэль Грин и Ричард Нисбетт провели эксперимент, который помог психологии выбраться из ямы, которую для неё выкопал Скиннер. Ученые обратились в кружки детского творчества, ну, знаете, в которых делают бусы из макарон и пластилиновые архитектурные шедевры. Из всех детей психологи выбирали тех, кто тянулся к акварели и раскраскам. Затем они разделили выбранных детей на три группы. В группе А они пообещали подарить Диплом Крутанского Художника с блестяшками каждому, кто будет рисовать в свое свободное время. В группе Б они ничего такого не обещали, однако если какой-нибудь малыш снова принимался за рисование, то он неожиданно для себя получал точно такой же Диплом Крутанского Художника с блестяшками, как в группе А. Группе В вообще ничего не сказали и никого, кто возился с карандашами и красками, впоследствии никак не вознаграждали. В течение следующих трех дней ученые наблюдали, чем предпочитали заниматься дети, когда у них было свободное время. Затем они вручили все дипломы, прекратили наблюдение и подождали две недели.
Когда они вернулись, то предложили детям тот же выбор, что и в начале эксперимента. Три группы, три разных опыта, много крутых занятий и игрушек — как вы думаете, что изменилось? В поведении группы Б и В ничего не изменилось. Они по-прежнему шли к ящику с карандашами и красками и рисовали монстров, и горы, и домики с тем же энтузиазмом, что и до прихода психологов в их детский сад. В группе А все было не так. Их было не узнать. Дети из группы А посвятили рисованию значительно меньше времени, чем другие группы, и демонстрировали значительное снижение интереса к данной деятельности по сравнению с началом эксперимента. Почему?
Детей смутил, поработил и отравил удовольствие от рисования эффект избыточного оправдания. История, которую рассказывали себе эти дети, отличалась от историй других детей. Эксперимент отбил у детей всякую любовь к искусству не потому, что они получили награду. Вообще-то, в группе Б раздали точно такие же награды, но их желание рисовать не исчезло. Это произошло из-за истории, которую каждый ребенок выдумал сам для себя, которая объясняла бы, почему он выбрал то, что выбрал, и сделал то, что сделал. В ходе эксперимента участники группы В думали, вероятно, так: «Я нарисовал эту картину потому, что я люблю рисовать». Участники группы Б думали: «Я получил награду за то, что я люблю делать». Участники группы А думали: «Я нарисовал это, чтобы получить диплом!».
Одно дело — лечь в кровать вместе с человеком, с которым вы сходили на свидание, хорошо узнали друг-друга, с которым до утра пекли лимонные кексики и мило болтали. Но если после такого вам сунуть сто баксов со словами «Спасибо, это было супер», вас просто раздавит подобными рыночными отношениями. Потому что в человеческих взаимоотношениях «платежи» являются неявными: под такими «платежами» понимаются похвала и уважение, признание вашей компетентности, чувство локтя или любовь.
Мотиваторы могут быть внутренними и появляться извне. Есть вещи, которые вы делаете только потому, что они приносят вам моральное удовлетворение, или вам кажется, что у вас получается все лучше с каждым разом, или что вы управляете собственной судьбой, или участвуете в общем деле, или помогаете таким образом обществу. Внутренние поощрения демонстрируют и вам, и другим вашу ценность. Внешние мотиваторы — это материальные бонусы за реальные поступки. Они существуют в объективной реальности ещё до того, как вы беретесь за задание. Такого рода мотиваторы включают в себя деньги, призы и награды, или — в случае наказания — угрозу потери чего-то важного или приобретение чего-то нежелательного.
В зависимости от того, является ли награда внутренней или внешней, можно определить декорации вашей истории — на рынке или в сердце. Дэн Ариэли в своей книге «Предсказуемая иррациональность», пишет, что вы, как правило, бессознательно оцениваете свое поведение с точки зрения либо социальных, либо рыночных норм. Помогать друзьям бесплатно и помогать за пятьдесят баксов — это не одно и то же.
Другими словами, если предложить вам вознаграждение за выполнение работы, которая вам и так нравится, а вы согласитесь, то рано или поздно вы начнете сомневаться, выполняете ли вы её только из-за большой любви или всё же из-за награды.

Каждому по способностям

В 1980 году Дэвид Розенфельд, Роберт Фолджер и Гарольд Адельман из Южного Университета Методистов обнаружили способ, при помощи которого можно справиться с эффектом избыточного оправдания. Ищите работодателей, которые выдают вознаграждение (зарплату, бонусы, повышения и т.д.), исходя не из норм выполнения или результативности, а из ваших способностей.
Они провели эксперимент, в котором испытуемым сказали, что целью исследования является поиск интересных способов развития словарного запаса в школах. Участники должны были составлять слова с использованием букв на карточках. Испытуемых разделили на две группы, по две подгруппы.
Людям в первой категории платили за качество: подгруппе А сказали что размер их оплаты зависит от того, насколько хорошо они выполнили задание относительно среднего уровня качества выполнения; подгруппе Б сказали то же самое, но не упомянули об оплате. Людям во второй категории платили за количество: подгруппе В ученые сообщили, что каждое составленное слово увеличивает общий размер вознаграждения; подгруппе Г сказали, что у них почасовая оплата.
После окончания игры ученые якобы провели подсчет результатов всех испытуемых и показали подгруппам А и Б результаты (вымышленные!) качества их выполнения. Вне зависимости от реального качества выполнения задания половине людей из подгрупп А и Б ученые сказали, что они выполнили его плохо, а второй половине — что задание выполнено замечательно. Точно также разделили подгруппы В и Г, которым платили за количество. Половине людей из этих подгрупп заплатили много, второй половине — мало. После чего испытуемые должны были заполнить анкету и три минуты провести в одиночестве в комнате, где находились домино и карточки. Именно в этот момент начиналось настоящее исследование. Ученые хотели выяснить, кто продолжит играть в игру ради удовольствия и сколько времени потратит.
Люди из подгрупп А и Б, которым заплатили больше чем «в среднем», снова стали играть в игру и тратили на неё около двух минут. Те, которым сказали, что они плохо справились с заданием, играли немного дольше. Люди из подгрупп В и Г (которым платили за количественный результат) играли значительно меньше людей из первой группы (где платили за качество); более того, чем меньше они получили, тем меньше они играли просто так.
По результатам исследования можно предположить, что, если вы получаете вознаграждение в зависимости от того, насколько хорошо выполняете задание, то, до тех пор пока эти критерии полностью ясны, ожидаемая награда будет вызывать у вас этот волнующий азарт истинного признания, и чем больше награда, тем сильнее это чувство и тем больше усилий вы будете прикладывать в будущем. С другой стороны, если вас награждают за сам факт физического присутствия, в независимости от того, насколько хорошо вы выполняете свою работу и чего вы достигаете, это чувство отсутствует. В таких условиях бОльшая награда не ведёт к увеличению стараний и не побуждает вас бороться за своё превосходство. В общем и целом, исследование даёт основания предполагать, что награда имеет мотивирующую силу до тех пор, пока позволяет человеку чувствовать себя компетентным. Деньги сами по себе не дают такого эффекта. Если ты получил деньги, то, когда ты объясняешь сам себе, почему ты так усердно работал, ты приходишь к выводу, что делал это, чтобы тебе заплатили. Ты начинаешь верить, что тебя принудили и подкупили. В отсутствие того, что учёные называют «оценкой компетентности», у тебя нет красивой истории, чтобы рассказать самому себе, что выставляет тебя плохим парнем. Квоты, сверхурочные и почасовая оплата ничего не говорят о вашей компетенции. Доплаты, основанные на выполнении требуемого числа операции или достижении количественных показателей, заставляют вас чувствовать себя машиной.
Работа в радость

Если вы платите людям за выполнение задания, а не за их умственные способности, они теряют интерес к игре. Если вы платите детям за то, что они рисуют, удовольствие превращается в обязаловку. Денежное вознаграждение в качестве приятного дополнения к похвале, прочим поощрениям и ощущению радости от собственных достижений сильно мотивирует, но только в том случае, если оно не было ожидаемо. Только тогда вы можете продолжать верить в свою историю, которая помогает вам продолжать свое занятие; только тогда вы можете объяснять свой интерес внутренним стремлением.
шахтер
Как показывает исследование счастья Канемана и Дитона, как только вы начинаете зарабатывать столько, чтобы стабильно чувствовать себя счастливым, вас должно мотивировать что-то иное. Когда у вас есть кровать, водопровод и доступ к поп-корну из микроволновки, вы продолжаете заботиться о материальном вознаграждении только ради своего статуса, ради символов своих заслуг, ради всякой ерунды, которая демонстрирует вашу крутость тебе самому и окружающим. Должности, степени, призы, награды, Нобелевская премия или премия Оскар — всё это условные обозначения вашей компетентности. Эти награды повышают вашу внутреннюю мотивацию, поднимают самооценку и укрепляют уверенность в собственной эффективности. Они показывают, что вы прошли на следующий уровень в реальной жизни. Ачивка получена. Они помогают вам создат
ь личную повесть, которую вы сможете рассказывать самим себе с удовольствием.
Эффект избыточного оправдания рушит ваши хрупкие личные повести, особенно, если вы ещё не определились, что делать со своей жизнью. Как только вы соглашаетесь получать з/п за то, что раньше делали бесплатно, возникает риск перепутать, чем привлекает вас это занятие: внешней выгодой или личной заинтересованностью. Появление дополнительных условий не только может привести вас к неудаче — оно перепутает вам все карты. Вы рискуете поверить, что все ваши усилия были вызваны вознаграждением, а вовсе не вашей страстью, и в будущем для вас станет непростой задачей замотивировать себя. Оглядываться назад и объяснять свои действия одной лишь внутренней мотивации станет всё сложнее. Как только отдача от любимого дела, измерить которую не представлялось возможным, становится суммой в налоговой декларации, такое дело может превратиться в каторгу.

Источник

Ценить сотрудников

мотивация персонала


Ниже
30 недорогих способов показать сотрудникам, что вы цените их.

Гибкий график. Некоторые организации требуют от работников присутствовать на рабочем месте в течение основного рабочего времени, работник при этом может организовать свое расписание с учетом этих основных часов. Другие позволяют сотрудникам составлять график работы по своему усмотрению. Большинство компаний требует, чтобы график согласовывался заранее так, чтобы менеджеры могли планировать работу. График может корректироваться с учетом личных нужд, например, посещения врача.

Дни инноваций. Выделите несколько дней в году, чтобы позволить сотрудникам отойти от своих обычных обязанностей и посвятить время проектам, связанным с организацией рабочего процесса и обустройства рабочих мест. На следующее утро можно обсудить полученные результаты на общем совещании.

Ежемесячные пособия на проезд общественным транспортом. Предложите сотрудникам ежемесячную дотацию ($100 или около того) для тех, кто пользуется общественным транспортом.

Пользование кухней компании. Обеспечьте бесплатный кофе, безалкогольные напитки и легкие закуски для сотрудников в течение рабочего дня. Хотите сделать больше? Держите запас органического молока, свежих фруктов и добавьте здоровые продукты в список покупок.

Поддержка здорового образа жизни. Сотрудники могут получать возмещение за покупки, связанные с фитнесом (до $300 в год). Например, частичное возмещение расходов на абонемент в тренажерный зал, покупку спортинвентаря — кроссовки, коврик для йоги, велосипед, и т.д.

Бесплатный обед. Заказывайте раз в неделю обед для всех своих сотрудников, чтобы способствовать общению.

Собачья работа. У вас в офисе есть любители собак/кошек? Тогда пригласите воспитанных и приученных к туалету домашних животных присоединиться к команде.

Отпуск по уходу за ребенком. Вы можете сразу сделать особенной вашу компанию, предоставив сотрудникам право на сохранение зарплаты в полном размере на время отпуска после рождения или усыновления ребенка.

Отсутствие дресс-кода.

Летние часы. Сотрудникам разрешается пораньше заканчивать работу по пятницам в течение летних месяцев, что позволит им справиться с жарой, а также с пробками, если они отправляются за город на выходные.

Бесплатное массажное кресло. Пятнадцать минут в кресле раз в неделю, и сотрудники освежившись вернутся на свои рабочие места готовыми решать сложные задачи.

Удаленная работа. В условиях все большей мобильности и развития цифровых технологий многие сотрудники могут легко и успешно работать из дома частично или полный рабочий день.

Выбор технологической платформы. Предложите сотрудникам выбор платформы: PC или Mac.

Гибкость оплачиваемого отпуска. Сотрудники могут выбрать, как использовать свое время оплачиваемого отпуска (продолжительный отпуск, дополнительный отпуск по болезни или личное время), чтобы максимально удовлетворить потребность в решении своих конкретных проблем.

Культура баланса работы и личной жизни. Создайте в офисе атмосферу, где нормально уйти из офиса до 8 часов вечера.

Льготы работникам с частичной занятостью. Многие организации относятся к таким работникам как к временному персоналу. Обеспечьте сотрудников дополнительными льготами, и они станут вести себя как полностью занятые сотрудники в кратчайшие сроки.

Культурные бонусы. Предложите сотрудникам поощрение в виде билетов на концерт, в кино, экскурсии или на спортивные мероприятия. Не забудьте выделить немного денег для ваших сотрудников, чтобы покрыть расходы на няню.

Творческий отпуск. Работники могут получить дополнительный месячный отпуск после пяти лет службы или отпуск на два месяца после 10 лет службы.

Услуги прачечной. Найдите компанию, предоставляющую услуги прачечной и химчистки, чтобы забирать одежду сотрудников и возвращать ее обратно в офис чистой и выглаженной.

Уход за автомобилем. Компания может договориться об услугах по уходу за автомобилем, в то время как сотрудники работают.

Благотворительность. Компания может поддержать благотворительные пожертвования сотрудников, делая дополнительные пожертвования на основе того, что компания может себе позволить.

Помощь в усыновлении. Эта финансовая помощь может быть использована для юридических расходов, расходов на услуги агентств по усыновлению или другие профессиональные услуги.

Еда навынос. Чтобы упростить жизнь новоиспеченных мам и пап, выделите до $300 на покупку готовой еды в течение первых трех месяцев, которые они проводят дома с новорожденным.

Программа рекомендаций для сотрудников. Хорошие люди знают других хороших людей, и лучших сотрудников обычно нанимают через знакомых. Тот, кто порекомендовал кандидата, принятого на работу, может рассчитывать на денежную премию.

«Зеленые» инициативы. Предпочтительные места парковки или субсидии для тех, кто пользуется гибридными транспортными средствами.

Оплачиваемый отпуск для волонтерской деятельности. Сотрудникам выделяется определенное количество времени, чтобы добровольно помогать в своих общинах.

Клининговые услуги. Чтобы окончательно поразить своих сотрудников, наймите профессиональную клининговую компания, чтобы навести порядок дома у сотрудников раз в две недели.

Возмещение расходов на образование.

Позаботьтесь об ужине. Позаботьтесь о тех, кто важен для вас, привлекая поставщиков, которые могут поставлять готовую к употреблению здоровую еду, тогда сотрудники cмогут купить ее и забрать домой к ужину.

Забота о членах семьи.. Когда сотрудники должны работать до позднего часа, их супругам приходится нести двойную нагрузку. Отметьте их вклад, отправив цветы или подарочные карты, сопроводив посланием о том, как вы цените их участие.

Сколько используется в вашей компании?

Источник