с

Пост Фактум.

Приветствую вас в своем блоге.
Три слова о себе: бизнес-тренер практик.

Здесь вы сможете найти:


1. Интересные и полезные бизнес-решения и идеи, не просто увлекательные, но и полезные на практике.
Здесь я рассказываю о полезных и интересных, но самое главное, действующих приёмах в продажах, закупках, маркетинге и менеджменте из моей практики, из опыта коллег и клиентов, а также найденных мной в разных источниках.

2. Материалы, работающие техники и приемы из моих тренинговых и консалтинговых программ "Больше".
Во время каждого тренинга рождается несколько удачных идей, участники делятся своим опытом, мы вместе находим эффективно действующее решение, отыскиваем сильные слова или фразы. В рамках консалтинговой программы их появляется еще больше.  Часть этих находок я размещаю здесь.

Читайте, присоединяйтесь. Будет полезно и интересно.

Дубовик Сергей и bolshe.su

Два пути преодоления проблем с низким уровнем сервиса поставщика

Уровень сервиса (SLservice level), или процент исполнения заказа, или процент комплектации, показывает степень исполнения заказов покупателя.

Например, если вы разместили у поставщика заказ на 1.000.000 руб., а в согласованное заявкой время на склад, после всех вычерков, поступило продукции на 950.000 руб., SL – процент исполнения по данному заказу будет 95%.
SL – значимый параметр для оценки поставщика. Увеличение процента исполнения заказов при смене поставщика, в отдельных отраслях является причиной не менее веской, чем, например, получение от нового поставщика скидки.


Рост процента комплектации заказов для каждого поставщика – это всегда затраты. Например, одна из компаний рынка строительных материалов, с которой я сотрудничал, ставила стратегической задачей на год достижение уровня сервиса для своих клиентов 96%. Подчеркну, что SL определялся руководством, как второй по значимости показатель на год после чистой прибыли.
Сократить количество недостающих позиций, уменьшить количество пересортов, повысить страховые запасы, ускорить собственные закупки, организовать возможности оперативных «перехватов» товаров у альтернативных поставщиков, повысить точность планирования и прогнозирования производства, расширить складские площади – это далеко не полный перечень задач, которые необходимо решить поставщику для повышения процента комплектации заказов своих клиентов.

Анализ уровня сервиса позволит сформировать мероприятия для совместной работы с поставщиками по повышению надежности поставок. Кроме этого, SL поставщика за период, например, год, подскажет целесообразность поиска новых поставщиков в наиболее уязвимых товарных направлениях.

Каждая недопоставленная позиция приносит компании дополнительные потери времени и денег, поэтому низкий SL поставщика можно перевести в деньги недополученной прибыли или возникающих при этом дополнительных затрат.
Например, делал расчеты для компании-дистрибутора промышленного ассортимента. После анализа потерь неполной комплектации заказов пришли к следующему выводу: приемлемый средний SL поставщика – 98% за квартал. Снижение уровня сервиса ниже 98% приводит к следующим затратам в их компании:

  • Сокращение комплектации заказов клиентов и, следовательно, к упущенной выгоде;

  • Увеличение сроков комплектации заказов своих клиентов, следовательно, к увеличению складского запаса в ожидании допоставок;

  • Потеря заказов клиентов (клиент отказывается ждать полной комплектации и не соглашается на частичную);

  • Доукомплектация заказов клиентов «перехватами» от других поставщиков – дополнительное время работы сотрудников отдела закупок и снижение маржинальности сделок.

В результате таких потерь снижения SL поставщика на 1% ниже уровня 98% сопоставим со снижением прибыли по этому поставщику на 0,4%. Этот расчет был справедлив для диапазона SL=90-98%.
Если SL поставщика был ниже 90%, каждый 1% снижения SL стремился уже к 1% снижения маржинальности по контракту поставщика.

Поставщики, с низким SL, но и с низкой ценой на свою продукцию, должны быть оценены вами на предмет выгодности сотрудничества. Не исключено, что будет целесообразнее покупать аналогичную продукцию у альтернативного поставщика, имеющего на несколько процентов цену выше, но близкий к 100% уровень комплектации заказов.

Развитие отношений с поставщиком обязательно должно включать работу над повышением уровня исполнения ваших заказов. Вплоть до того, что с поставщиком согласовывается и утверждается план мероприятий, который тот должен реализовать для достижения целевого SL с вашей компании.

Отсюда: https://sdubovik.ru/materials/dva-puti-preodoleniya-problem-s-nizkim-urovnem-servisa-postavshhika/

#закупки #продажи #управление #снабжение #SL #сервис #уровеньсервиса #управлениезакупками #закупщик #бизнестренер #СергейДубовик #sdubovik

4 сильных приема для перехвата инициативы в переговорах со сложными поставщиками и клиентами

Главная рекомендация по перехвату инициативы в переговорах, если вы потеряли управление, сбились, вам кажется, что оппонент имеет превосходство – это начать задавать вопросы (причины занимаемой позиции, уточнения, вопрос об условиях сотрудничества, отвлеченная тема, ситуация у клиента / поставщика, итоги прошедшего периода, планы на будущее, состояние отрасли, изменения и т. д.)

«Кто задает вопросы – тот управляет переговорами».

Рассмотрим ещё 4 приема перехвата инициативы из программы «Закупки на 100%».

Задайте свой сценарий переговоров

Этот способ полезен при ответственных телефонных переговорах и особенно на встречах с поставщиком или клиентом.

Ваша задача в самом начале обозначить сценарий или программу переговоров, например в переговорах с поставщиком: «Давайте вначале мы обсудим итоги работы за год, затем нам нужно договориться, что вы сделаете с браком, который лежит у нас на кладе, после чего согласуем условия отсрочки и коммерческого кредита на следующий год».

Кто установил сценарий переговоров, тот имеет над оппонентом преимущество. Вы устанавливаете правила, значит, вы имеете превосходство.

Если другая сторона согласилась с озвученной программой встречи, вы всегда сможете возвращать диалог с неудобных вам вопросов к озвученному сценарию, мотивируя это тем, что мы же договорились о вопросах, которые обсудим. Можно пообещать вернуться к неудобному вопросу поставщика в конце встречи или разговора и, при желании, уйти от его обсуждения.

Полный список условий

Сторона, которая изначально заявляет больший перечень условий для обсуждения, выглядит увереннее и убедительнее.

Чем больше условий, которые вы заявите, например, от поставщика в самом начале переговоров, тем проще вам будет «идти навстречу» поставщику, отказавшись от одного или нескольких пунктов своих претензий. Это называется «псевдоуступка»

Вы можете уступать в малозначительных требованиях, добиваясь улучшений по более значимым для вас пунктам.

Ещё два приёма: https://sdubovik.ru/materials/4-silnyx-priema-dlya-perexvata-iniciativy-v-peregovorax/


#переговоры #продажи #закупки #бизнестренер #ведениепереговоров #манипуляции #закупкина100 #СергейДубовик #sdubovik

Мои открытые тренинги и семинары в октябре – декабре 2020 г.


Полное расписание и свободные даты: http://sdubovik.ru/open-schedule/

≡≡≡≡≡
Санкт-Петербург. Тренинг «Закупки на 100%». 12 – 13 октября. https://bit.ly/2EuUrru

Санкт-Петербург. Курс «Ценообразование. Практикум влияния на прибыль и объем продаж». 14-16 октября. http://bit.ly/2Hhk36G

Онлайн-тренинг. «Поставщик повышает цены. План противодействий на примерах российских и европейских корпораций». 19 – 20 октября. https://bit.ly/3arEM6s

Онлайн-тренинг «Планирование продаж и закупок. Лучшие практики». 28 – 29 октября. https://bit.ly/3arEM6s

Москва. «Indirect закупки: маркетинг, услуги, HR, обучение. Критерии выбора поставщиков и обоснование лучшего предложения». Саммит Корпоративные закупки 2020. 30 октября. https://bit.ly/3flNrtx

≡≡≡≡≡
Онлайн-тренинг. «План действий для снижения затрат в закупках: оперативные и долгосрочные методы». 12 – 13 ноября. https://bit.ly/3arEM6s

Санкт-Петербург. Курс «Эффективная закупочная деятельность». 18 – 20 ноября. http://bit.ly/2HFPsAL

Москва. Тренинг «Закупки на 100%. Получение минимально возможных цен, лучших условий поставок и скидок у сложных поставщиков и монополистов». 26 – 27 ноября. http://bit.ly/2GXZBMc

≡≡≡≡≡
Санкт-Петербург. Курс-практикум «Руководитель отдела продаж». 16 – 18 декабря. http://bit.ly/2jk0i4Y

Санкт-Петербург. Тренинг «Закупки на 100%». 23 – 24 декабря. http://bit.ly/2jhcRxK

≡≡≡≡≡
Постоянная ссылка на полное расписание всех корпоративных и открытых мероприятий, а также свободные даты: https://1drv.ms/x/s!AhRmTTHNGtuMyitxcwsMce4QajIt?e=gZbDKL

≡≡≡≡≡
Закажите обучение для себя или своих сотрудников: https://sdubovik.ru/ask/

≡≡≡≡≡
#СергейДубовик #тренинг #семинар #мастеркласс #закупки #продажи #менеджмент #управление #бизнестренер #тренерпозакупкам #тренерпопродажам #переговоры #бизнес #ДубовикСергей #sdubovik

Как рассчитать правильную цену продажи товара в сеть магазинов или дистрибьюторам

С коммерческим директором компании-производителя формировал ценовую политику. Один из решаемых вопросов: как назначить цену на товар, чтобы обеспечить требуемый уровень наценки предприятия, в то же время соответствовать скидкам и бонусам клиентов – розничным сетям и дистрибьюторам.
Предложил перейти к расчету цены с помощью универсальной формулы, с которой хочу вас познакомить.


Представьте, что вы Производитель и хотите продать свой Товар в розничную сеть (или дистрибьютору).
Себестоимость Товара для Производителя 100 руб.

Задача: рассчитать, по какой цене Производитель должен продать Товар в сеть (дистрибьютору), чтобы обеспечить себе 20% наценки.
Условия сети (дистрибьютора): ретробонус 5%, а также раз в три месяца глубокая скидка 30% для проведения акции.

Если вы сейчас возьмете калькулятор и, на основании только этих указанных цифр, попробуете найти ответ, с вероятностью 99% вы получите неверный результат.


Разберемся по порядку, сделаем расчет и посмотрим на примеры: как назначить цену на свой товар, чтобы обеспечить требуемый уровень наценки, при этом соответствовать скидкам и бонусам клиентов (сети и дистрибьюторы).


Читать: https://sdubovik.ru/materials/kak-rasschitat-pravilnuyu-cenu-prodazhi/


#продажи #ценообразование #маркетинг #цена #скидки #расчетскидок #расчетбонусов #рентабельность #акции #экономика #формулаДубовика #цены #наценка #маржа #ретробонус #СергейДубовик #sdubovik

198 методов ненасильственного сопротивления

В 1973 году, вдохновленный «философией ненасилия» Махатмы Ганди, американский общественный деятель Джин Шарп, издал книгу «Политика ненасильственных действий» («198 METHODS OF NON VIOLENT ACTION» from The Politics of Nonviolent Action), в которой, по пунктам, перечисляются 198 методов ненасильственного захвата власти.

Это — один из ответов на вопрос о том, как действовать в политике и особенно — как эффективно решать вопрос о власти.
Ненасильственные действия — это общий термин, включающий в себя десятки специфических форм протеста, отказа от сотрудничества и вмешательства, при проведении которых активисты участвуют в конфликте путем осуществления — или отказа от осуществления — определенных действий без использования физического насилия. Таким образом, ненасилие как метод не является пассивным. Это не бездействие. Это — ненасильственное действие.

В основе конфликта могут лежать различные причины. Часто это действие политического характера между политическими группами, в поддержку правительства или против него, или, реже, между правительствами (например, введение эмбарго или сопротивление оккупации). Могут иметь место также экономические, социальные, религиозные причины. Масштаб и уровень конфликта также варьируют. Он может быть ограничен пределами одного района, города, определенной части общества, а в других ситуациях охватывать большую часть страны и даже всю страну. Реже в конфликт вовлекается несколько стран и правительств. Тем не менее, независимо от причин и масштаба конфликта ненасильственые действия являются методом, с помощью которого люди, отвергающие пассивность и подчинение и считающие необходимым продолжать борьбу, могут участвовать в конфликте без использования насилия. Ненасильственные действия не являются попыткой избежать конфликта или игнорировать его.

Нажмите, чтобы увеличить



Карта в формате Mindjet MindManager Document (.mmap) здесь.


.
.
#конфликт #власть #борьба #забастовка #протест #политика #лукашенкоуходи #навальный #беларусь #хабаровск #фбк #одинзавсехивсезаодного #живебеларусь

Белые предметы, Альберт и инициатива сотрудников

Проведу параллели между научным экспериментом и взаимодействием сотрудников с руководителями.

Доктор психологии Джон Уотсон (или всё-таки Ватсон?) около 100 лет назад исследовал различные фобии. В частности, он проверял возможность формирования реакции страха перед белой крысой у мальчика-сироты Альберта возрастом девять месяцев, который до момента эксперимента крыс не боялся и даже любил с ними играть.

В течение двух месяцев Альберту показывали различные белые предметы: ручную белую крысу, вату, маску Санта-Клауса с бородой, белого кролика и т. п. Спустя два месяца мальчика посадили на коврик и дали поиграть с крысой. Поначалу ребенок вообще не испытывал никакого страха и спокойно играл. Но потом Уотсон за спиной ребенка начал бить железным молотом по металлической пластине каждый раз, когда мальчик прикасался к крысе. Стало заметно, что после повторения ударов Альберт начал избегать контакта с крысой. Через неделю опыт повторили – в этот раз ударили по пластине пять раз при запуске крысы в колыбель. Увидев крысу, ребенок начал плакать.

Спустя несколько дней Уотсон решил проверить, будет ли ребенок испытывать страх перед похожими объектами. В итоге выяснилось, что мальчик боялся белого кролика, ваты, маски Санта-Клауса, хотя при показе этих предметов ученый никаких звуков уже не издавал.

Уотсон сделал вывод о переносе реакций страха. Ученый предположил, что большинство страхов, антипатий и тревог взрослых на самом деле формируются еще в глубоком детстве. Увы, Уотсону так и не удалось лишить Альберта приобретенной фобии: она закрепилась у него на всю жизнь.



Новый сотрудник, пришедший на работу в компанию, не боится белой крысы, маски Санта-Клауса с белой бородой, белого кролика. Часто предлагает новые идеи, задает вопросы: почему это так, а не вот так. И если с ним его идеи и вопросы обсуждают (а тем более реализуют), вырастает проактивным специалистом, способным принести компании пользу, сверх выполняемых им функций. Так формируется устойчивая мотивация деятельности.

Также он может получать люлей, за любой «неправильный» вопрос и награждаться дополнительной работой за предложенную идею под ухмылки «ты же знаешь – инициатива наказуема».

Любой руководитель, в рамках собственной системы управления, имеет возможность бить железным молотом по металлической пластине каждый раз, когда сотрудник проявляет инициативу или хочет изменить ситуацию вокруг себя. Также в его руках не делать это.
Не делайте этого.

https://sdubovik.ru/thoughts/belye-predmety-albert-i-iniciativa-sotrudnikov/

#мотивация #инициатива #психология #эксперимент #HR #менеджмент #управлениеперсоналом #системауправления #регулярныйменеджмент #СергейДубовик #sdubovik

Идеи с форума директоров по закупкам 2020

Руководители должны научить менеджеров по закупкам аргументировать получение у поставщика калькуляции стоимости (Open Book Model). Более того, в большинстве случаев вообще научить понятию калькуляции стоимости и озвучиванию поставщику (говорению этого вслух), что она нужна. Помимо этого, показать, как обосновывать свою позицию, если поставщик скажет традиционное: «Это коммерческая тайна».


Если у вас все поставщики простые и они вам легко идут навстречу – вы недорабатываете скидки и условия.


Руководителям ОЗ нужно учить своих сотрудников в переговорах с поставщиками убедительной аргументации.
8 из 10 аргументов в переговорах приводятся из зоны личных интересов закупщика. Это аргументы из серии: мне надо {ещё 14 дней отсрочки}, я хочу {увеличение штрафа за недопоставку}, это дорого, у нас такие правила, мы так со всеми работаем и т. д. Такая аргументация слабая и приемлема только при переговорах с «простыми» поставщиками. В диалоге с монополистами и сложными поставщиками это не то что не работает, а даже дополнительно настраивает поставщика против вас.

В сложных переговорах закупщик продает свою «матрицу переговоров» и должен оказывать влияние на зону личных и корпоративных интересов: что поставщик получит если вы договоритесь и что потеряет, если не договоритесь.


Руководители отделов закупок должны научить своих сотрудников, что, если евро вырос на 5%, поставщик-импортер, поднимая цену на 5% из-за роста валюты, обманывает.


Ещё несколько идей: https://sdubovik.ru/materials/idei-s-foruma-direktorov-po-zakupkam-2020/


Оптимизируйте бизнес-процессы закупок, действительно внедряйте управление поставщиками и определяйте факторы выбора поставщиков.


#закупки #поставщики #снабжение #логистика #переговоры #управлениепоставщиками #калькуляция #OBM #управлениезакупками #purchase #procurement #purchasing #interforum #тренерпозакупкам #СергейДубовик #sdubovik #sdubovik_procurement

Будущее закупок